2015年,濰坊鋁加工行業發展前景怎么樣？
1 鋁型材加工本量化的現狀及成因
鋁型材加工成本量化是指在成本形成過程中，對其事先進行規劃、預算和制定系數目標；事中進行指導、限制和監督，及時發現和糾正偏差；事后進行評價分析，在總結和改進的基礎上，修訂和建立成本目標的一系列活動。簡而言之，成本量化是為實現鋁型材加工企業生產經營目標而采取的行動和措施，包括成本預測、成本計劃、成本管理、成本核算、成本考核和成本分析6個環節，它的最終目標是力求以較小的耗費換取最大的經濟效益。
1.1 鋁型材加工成本量化的現狀傳統的成本量化對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為鋁型材加工企業生產經營提供充分信息的目的。
1.1.1 鋁型材加工成本量化意識淡薄由于受各種因素的影響，鋁型材加工企業成本管理普遍存在著“重事后輕事前，重靜態輕動態，重短期輕長遠，重數量輕質量，重戰術輕戰略”的弊病。鋁型材加工企業受“成本無法再降低”的維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，依靠完成產值，擴大投資，忽視了鋁型材加工企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及成本量化具有追求極限的基本特征。
1.1.2 鋁型材加工成本量化地位削弱在經營成果的考核兌現中，不能科學地、實事求是地反映成本量化的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源？只知盈虧多少？不知盈虧在何處？離開成本管理去抓效益的做法，是造成管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結。
1.1.3 鋁型材加工成本量化核算失真在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，用傳鋁型材加工有待成本量化周中理。
摘要：針對目前鋁型材加工企業成本管理現狀及存在的問題，進行全面成因分析，提出急需強化成本量化的控制措施和對策，通過目標成本量化來降低成本，節能降耗,實施成本量化舉措,開辟成本量化的有效途徑，構建節約型企業。關鍵詞：資源；核算；財務；控制；成本量化；
SWE：鋁型材加工有待成本量化統的成本計算方法必然會產生不合理現象，直接人工成本去分配占比重越來越大的制造費用，忽略不同批量產品實際耗費的差異，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面因謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，進行人為調節成本數字、編造成本資料，造成潛虧嚴重，虛盈實虧；有的鋁型材加工企業為偷逃稅款，虛開購進發票抵扣增值稅，虛增成本少繳所得稅，基礎工作不扎實，很難準確地核算產品成本，因而對外披露成本量化信息不準確。
1.1.4 成本量化內部失誤成本是鋁型材加工企業生產經營活動的綜合性指標，涉及各方面的管理，同時也涉及各層次的人員。在鋁型材加工企業存在一種偏差，把成本量化作為財務人員、少數管理人員的職責，認為“成本、效益”都應該由企業領導和財務人員負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作是生產者，導致管理成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大的職工對于哪些成本應該控制？怎樣控制？認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，邊角料不能充分利用，能夠修理重復利用的不修理，申請重新購買。成本量化主體確立的失誤，成本量化失去了管理群體，成本量化工作自然難以真正取得成效。鋁型材加工企業過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足實行全面成本量化的需要，不能采用靈活多樣的成本方法，使得成本量化陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，從而誤導鋁型材加工企業經營戰略的制定。
1.1.5 成本缺乏市場觀念一些鋁型材加工企業不管市場對產品的需求如何，片面地提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因，就在于成本量化缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，成本量化與市場脫節。按照成本習性理論，鋁型材加工企業總成本可分解為固定成本和變動成本兩部分，變動成本又等于單位變動成本與生產總量之積：即：TC=FC+VC×Q那么當固定成本FC不變時，產量Q的增大無疑得到單位成本（TC/Q）的降低，則在售價SP一定時，利潤增高。該理論造成這些企業置市場需求于不顧，盲目增產，雖提高了短期利潤，卻導致存貨的積壓。其失誤在于將“成本習性理論”與“本量利CPV理論”人為斷開，未考慮CPV理論中最為重要的產銷平衡假設，即：以銷定產，以市場為引導。
1.1.6 成本監督獎懲不足許多鋁型材加工企業只注意生產過程中的成本量化，忽視供應過程和銷售過程的成本量化，只注意投產后的成本量化，忽視在投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本量化，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算，注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。成本量化的執行和檢查流于形式，稽查的范圍有限，以偏概全、以點代面，缺乏完整性和全面性，執行的好壞也缺乏一個賞罰有度的獎懲制度。有的鋁型材加工企業雖然也設有一些獎懲制度，但沒有完全制度化，加之無相應的檢查考核，從而削弱了執行成本量化的自覺性和警覺性，因此，鋁型材加工企業成本量化的責任劃分、監督、獎懲等都有待于進一步明確。
1.2 鋁型材加工本量化的成因
成本量化的動力來自鋁型材加工企業內部經營管理的需要，但從目前情況看，許多鋁型材加工企業的生產成本，僅限于財務法規中《有關成本條例》的遵守和執行上，成本控制側重于宏觀需要，而忽略成本量化對生產經營的重要作用。
1.2.1 未能適應外部環境變化隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。成本量化過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本量化的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，也就無法適應外部環境變化的需要。
1.2.2 存在短期行為經營不善鋁型材加工企業管理者的流動性較強，承包期短，為突出任職期間的工作業績，很少關心鋁加工企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊等方面，出現了人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本量化帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本量化數據以粉飾財務報表，存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本量化不能起到應有的作用，甚至有的領導以權謀私、并吞財產，人心渙散，無法加強成本量化。
1.2.3 缺乏管理約束激勵機制對成本量化較好、經濟效益有所提高的鋁加工企業缺乏激勵機制，不能嚴格執行成本量化制度，缺乏應有的成本量化的內部牽制制度，無法獲得準確的成本資料進行管理，破壞市場經濟的正常運行，隨著市場經濟的發展，技術水平不能滿足成本降低的需求，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要。
2 鋁型材加工成本量化的控制及對策
成本量化是增加利潤的根本途徑，無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤，在銷售收入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在銷售收入增長的情況下，降低成本可以使利潤更快地增長；在銷售收入下降的情況下，降低成本可以有效地控制利潤的下降。因此，應該把成本量化作為日常管理的一項重要內容來抓。
2.1 成本量化的控制途徑鋁型材加工企業既要追求創利目標，又要增加銷售收入，還要千方百計地降低成本和節能降耗。當與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本控制則成為取得競爭優勢的關鍵。因為，“利潤＝收入－成本”，所以降低成本是增加利潤的一種重要手段，低成本從價格上占據優勢，可以采取靈活多變的價格競爭策略。
2.1.1 成本量化的控制保障鋁型材加工企業要想在壓力中尋求生存及發展，降低成本是最重要的措施，降低成本可以降低保本點，擴大安全邊際，增強鋁業抵抗風險的能力，成本降低了，才有力量提高質量、創新設計，或者提高職工待遇和增加股利，使鋁型材加工企業在經濟萎縮時繼續生存下去。
2.1.2 成本量化的控制基礎鋁型材加工企業把成本量化控制在同行業的先進水平之上，才有迅速發展的基礎。降低成本可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大后生產經營基礎穩固，才有能力提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。
2.2 成本量化的控制對策在市場經濟環境下，鋁型材加工企業應樹立成本量化觀念，將成本量化視為一項系統工程，強調整體與全局，對成本量化的對象、內容、方法進行全方位的分析研究，成本量化應與整體效益聯系起來，以動態成本效益觀念看待成本及其控制問題，從投入與產出的對比分析，來看待投入的必要性、合理性，從效益的角度去決定成本的升降，以效益為中心進行成本的動態管理。
2.2.1 樹立成本系統管理觀念鋁型材加工企業高層領導和財務人員按照成本量化的要求，對產品的信息來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的質量異議成本、處置退貨修復成本等，以嚴格、細致的科學手段進行管理。在設計開發策劃階段，就應該開始降低成本的活動，狠抓成本量化，包括影響成本變化的各個環節，滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等領域的各個環節方面擴展。
2.2.2 采用成本戰略管理觀念當產品的大量生產使需求達到飽和時，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求。面對激烈的行業競爭，鋁型材加工企業開始重視制定競爭戰略，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整。鋁型材加工企業戰略成本量化以全局為對象，根據總體發展戰略而制定的。戰略成本量化的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本量化”，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本量化把企業內部結構和外部環境綜合起來，成本量化不僅包括鋁型材加工企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。
2.2.3 實行成本量化全員觀念鋁型材加工企業急需加強成本量化，提高廣大職工對成本量化的認識，增強成本觀念，貫徹“技術與經濟結合”、“生產與管理并重”的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，促使全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，關心和支持成本量化工作，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本量化，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本量化活動，變少數人的成本量化為全員的參與管理，高度關切成本專業人才的培養和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑，改變靠“懲罰和獎勵”實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，它既是一種代價最低的成本量化方式，也是降低成本最有效的管理方式。
2.2.4 保證成本量化信息有效鋁型材加工企業應該建立健全的內部控制制度，通過對會計和其他業務處理程序的控制，有助于減少會計信息失誤現象的發生，從而在一定程度上保證會計及其他信息資料的真實和可靠。保證成本量化信息有效的原則包括：
?。?）經濟原則：這里所說的“經濟”是指節約，即對人力，物力和財力的節約，它是提高經濟效益的核心，因而，經濟原則是成本量化的最基本原則。
?。?）全面原則：具體包括以下幾個方面:其一是全過程內部控制，成本量化不限于生產制造過程，而是從生產向前延伸到投資、設計，向后延伸到用戶使用成本量化的全過程。其二是全方位內部控制，成本量化不僅對各項成本量化發生的數額進行內部控制，而且還對成本量化的時間和用途加以內部控制，講究成本量化開支的經濟性、合理性和合法性。其三是全員內部控制，成本量化不僅要有專職成本量化管理機構和人員參與，而且發揮廣大職工群眾在成本量化中的重要作用，使成本量化更加深入和有效。
（3）責權利相結合原則：只有切實貫徹責業界雜談周中理：鋁型材加工有待成本量化權利相結合的原則，成本量化才能真正發揮其效益。在鋁型材加工企業內部各部門和各單位實施成本量化職責的同時，必須賦予其在規定的范圍內有決定某項成本量化是否能開支的權利，如果沒有這種權利，也無法進行成本量化。此外，還必須定期對成本量化業績進行評價，據此實行獎懲，以充分調動各單位和職工進行成本量化的積極性和主動性。
?。?）目標管理原則：這項原則是指企業以既定的目標作為管理人力、物力、財力和各項重要經濟指標的基礎。即以成本量化的標準為依據，對鋁型材加工企業經濟活動進行約束和指導，力求以最小成本費用，獲得最大的盈利。
?。?）例外管理原則：所謂的例外管理，簡而言之，就是對超出常規的關鍵性差異進行管理，旨在保證管理人員將精力集中于偏離標準的一些重要事項，即：例外事項上。鋁型材加工企業日常出現的成本量化差異往往成千上萬，頭緒繁雜，管理人員對異常差異重點實行例外管理,有利于提高成本量化的工作效率。
3 成本量化有待嚴細實
一套完善而又嚴密的成本量化，不僅與企業實現預定生產經營目標相關聯，也是企業持續生產經營、發展壯大的前提和保障。任何一個鋁加工企業都應當不斷完善成本量化，并予以嚴格執行，充分發揮對成本、費用的控制作用。因此建立和完善成本量化是當前國企改革的重要內容，只有通過嚴格的成本量化，才能強化內部會計監督，整頓和規范會計秩序，保證會計信息質量。
3.1 濰坊市銘波金屬制品有限公司建立成本量化組織體系成本量化組織體系就其整體結構而言可分為三個層次。一是成本量化決策系統：該系統負責決策成本量化總體目標，制定成本量化戰略措施。二是成本量化管理系統：該系統是以成本量化總體目標和戰略目標為指導，制定成本量化計劃，行使協調、監督職能，是成本量化主體層次系統的中間層次。三是成本量化執行系統：該系統一方面從已經明確的成本量化責任出發，采取一系列戰術和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標；另一方面，根據各部門、各內部單位的工作特點和生產工藝及成本的形成特點，制定二級成本量化方法，并行使相應的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本量化子目標。
3.2 改革成本量化財務體制在實際工作中，特別是鋁型材加工企業內部劃分為小核算單位后，相繼出現了一些經營實體另立戶頭，財權分散，出現了開支成本總部負擔，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務監督力度較軟，造成鋁型材加工企業效益流失的現象。針對這一現象，必須改革現行的財務管理制度，解決好“擴權、放權與必要集中”的關系，將分散的財權收歸總部統一管理。為確保這一集中的實現，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務部門統一管理，人員的聘用應由財務部門決定，使核算員能在職權范圍內，盡職盡責地做好財務核算工作。
3.3 強化物資采購量化管理物資采購是鋁型材加工企業物資量化管理的重要環節，健全的物資采購制度、合理的采購分工、科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購量化管理是非常重要的。
3.3.1 采購實行歸口管理物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量采購打下基礎，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。
3.3.2 推行集中批量采購集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提，要實現控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到各種優惠政策，才能達到鋁型材加工企業成本量化的目標。
3.3.3 管理采購來源渠道選擇物資采購來源渠道，應堅持“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態分析管理，定期評審，不符合要求的及時調整。同時還要繼續開辟更優的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應和降低采購成本創造條件[4]。
3.3.4 鋁加工廠合理制定采購方案制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對確需采購的物資，采購部門要依據審定的渠道、根據到站情況、運輸方式等，逐一測算采購成本，并用采購成本法進行核算，據以確定最佳方案。
3.3.5 充分利用閑置資源這里所說的閑置資源，包括充分利用外部和內部本身的閑置資源，如土地、未開發的礦產及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經營運作或以較少的資金擁有它們，就會產生低投入、高產出的效果[8]。
3.3.6 盤活積壓呆滯庫存產品滯銷積壓，是鋁型材加工企業經營中常見的問題，呆滯庫存賣不出去，其價值自然會減損，及時處理呆滯庫存就成為鋁型材加工企業經營中的一件重要事項。積壓的產品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，鋁型材加工企業能在最短的時間內把積壓產品賣出去，表面看依然是虧損，實際上是把產品積壓造成的虧損降到最低，從這個意義上來講，積極處理積壓產品，也是一種成本的節約。
3.4濰坊市銘波金屬制品有限公司加強成本量化內部監督內部控制重在效果，如果是一個原則性很強的人，那么即使是兼任不相容崗位，可能也不會出什么大問題，而如果是缺乏原則性的人，即使在不相容的崗位上，也可能會串通舞弊。鋁型材加工企業內部控制是一個過程，這個過程通過納入管理過程的大量制度及活動實現。因此，要確保內部控制制度被切實執行，并且執行效果良好、內部控制能隨時適應新情況，也必須被監督。監督是一種隨著時間的推移，某些企業內部只強調對“審批程序”的監督，不管“內部人”做得對不對，只要有“內部人”簽字，就算內部控制監督到位了，其結果也會“育”出一批“碩鼠”、“蛀蟲”，鋁型材加工企業也隨之衰亡。在內部控制的監督上，必須堅決克服重視程序監督，輕視對“內部人”監督的偏向，真正做得“三個加強”。一是加強對鋁型材加工企業法人的內部控制監督，建立鋁型材加工企業重大決策集體審批等制度，以杜絕廠長、經理獨斷專行，胡作非為；二是加強對鋁型材加工企業部門管理的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權力過大或集體循私舞弊；三是加強對關鍵崗位的輪崗和定期稽查制度[5]。
3.4.1 加強成本預算編制管理本著“必須、合理、節儉、高效”的原則，做好成本量化預算工作，通過與上年預算數、上年實際數，結合預算年度經營過程中人、財、物的動態變化，擠壓水分，剔除不合理的影響因素，尋求成本量化預算的最佳數，實現對全年成本量化的合理有效指導。
3.4.2 強化成本預算常規管理成本預算常規管理既是一項極其普通的管理業界雜談周中理：鋁型材加工有待成本量化工作，又是一項極其難以控制到位的工作。關鍵在于落實執行，可對費用控制中的目標預算逐條分解到各職能部門和單位，如人事部門和勞動工資部門負責工資、福利、養老報險、失業保險、醫療保險等人員性支出；物業管理部門負責水電費、取暖費、通訊費、財產保險、財產維修等支出，辦公室負責業務招待費、差旅費、會議費和車輛開支、書報資料費等支出等等，預算數額歸口管理、包干使用，定期考評節約有獎，超支自負[9]。
3.4.3 實行目標成本限額控制在成本量化管理上，要全面實行目標限額控制，節約獎勵、超支處罰制度。首先要根據《財務通則》和《財務制度》的要求，確定成本量化開支范圍和各項目開支標準，按照成本量化項目的性質和控制原則，歸口到各有關單位，如：營業費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務費用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將成本量化項目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責任，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的。
